所谓挑战者品牌，是相对于市场上的主流品牌而言的二线品牌。

    改革开放30年来，我国的许许多多的民族品牌都没有逃脱被强大的外资品牌收购的命运。比如中华牙膏被英国联合利华收购，南孚电池被美国吉利收购，乐百士被法国达能收购，小护士被法国欧莱雅收购，乐凯被美国柯达收购20%等等，可以说是不胜枚举。在这样一个“弱肉强食”的市场环境下，处于弱势的一方的挑战者品牌如果没有很好的突围之道是很难生存下来的。所以，对世界上成功的知名品牌案例进行研究和总结，从中提取出值得我们借鉴和学习的方法和策略就显得十分的必要。

    取舍之道

    在这个充斥着混乱和资讯饱和的时代，挑战者品牌所面临的最大危险，并不是消费者的拒绝，而是冷漠。化解消费者的冷漠，在于建立坚实的品牌识别，以及透过识别与基本消费群建立坚实的关系。挑战者想要建立这种坚实的关系就意味着要进行取舍。所谓取舍，即是舍去多余的和不必要的，专注于特定焦点、广告与行动的做法，这是挑战者品牌所拥有的少数优势之一。取舍策略主要有以下几种：

    ■以数量换取忠诚度

    美国福斯电视网的主打节目是：辛普森家庭、x档案、马汀与千禧年等突破性节目内容，这些节目令保守的老年观众退避三舍，但也为福斯塑造了与老三台（CBS、ABC和NBC传统三大商业电台）壁垒分明的间隔；同时，也在最善变的十八岁到三十五岁年龄段的观众中建立了两种忠诚度。

    第一种忠诚度是收视率。尽管在整体排名重视中排名第四，但在十八到三十五以及十八到五十等两种年龄段的观众中的每周重要时段收视率，持续保持领先。而这个年龄段的观众，正是广告商最愿意花大钱来吸引的族群。第二种忠诚度是对福斯个别节目的忠诚。根据美国“成年观众声称全神贯注观看特定全国播映电视节目百分比”的调查，在排名前七的节目中，福斯的节目就占有五个。也就是说，福斯即使在个别节目中，也与特定观众间建立了稳固的关系。

    反观国内的某些电视台，除了中央电视台、凤凰卫视、湖南卫视等几个知名电视台外，其它的基本上都缺乏一个明确的定位，什么节目都敢播，什么广告都敢上，没有一点针对性。这对于拥有众多电视节目的中国传媒业来说真是一大悲哀。

    ■以“随处可见”换取“渴望价值”

    在营销方式上并不是越多越广越好，只有经过很好的取舍，才能建立和维持品牌与消费者之间的紧密度。中国的知名品牌在运作方式上存在很大的缺陷，往往推的策略用得太多，拉的策略又很不到位。一旦出名，全国各地遍地开花，最终难逃标准降低、档次下降、模仿盛行、退出市场的悲惨命运。秦池、馋嘴鸭等就是前车之鉴。其实“酒香不怕巷子深”的策略并不一定完全过时。

    以世界知名眼镜品牌欧克利为例，欧克利就相当重视产品的发现度和真实性，也就是调和与限制产品的销售。欧克利在选择销售的体育用品店时，不是根据该店的销售潜力，而是很重视店面的观感，要求销售店面要具有很强的影响力和权威性。假设欧克利准备在某个城市开设零售店，有三家待选店铺，并且这三家都愿意代售欧克利的各款产品，欧克利一般只会授权给其中一家，也就是最具权威的那一家。
   ■以深度换取明确

    该对消费者传达多少不同的信息，以及信息内容应该简单到何种程度，这对许多的营销人而言都是一个难题。不过，品牌的沟通必须简单与单纯早已成为业界的一大共识，这就要求必须舍弃那些看似重要的次级信息。

    Absolute伏特加酒是世界知名品牌，其连绵不断而又一脉相连的精巧创意，早已成为世界广告园地之中的一朵奇葩。关于Absolute有许多的故事可以向消费者传递，比如该品牌诞生于1879年，创办人是史密斯，或者该品牌发源于中世纪的某个古城镇；Absolute也可以吹嘘瑞典小麦的优点，畅谈修正过后的伏特加制造过程；甚至可以建议消费者怎么用Absolute来调酒，比如把该酒与那种饮料调和后口感更好等等。这些宣传手法或许都极具价值，有时确实很吸引消费者。但，Absolute的广告中却舍弃了这些信息，并将所有的资源与创意都用在传播核心观念优质高尚品。

    反观中国的白酒品牌现状：这个宣传“够年头”的酒，那一个宣传“够健康”的酒；这个说“和”酒，那个说“福”酒等等。以至于像茅台、五粮液这样的高端品牌也放弃了自己尊贵身份，与一些中低档品牌展开了厮杀，概念的雷同与空洞最终将会拖垮许多企业历经千辛万苦建立的品牌形象。

    根据上述范例可以总结出，对挑战者而言，你不必迎合多数共识，你应该保有自己的特色，甚至可以大张旗鼓地四处宣扬。挑战者品牌把有限的精力与资源放在一个较主流品牌更为狭窄与集中的范畴，看似是舍弃，其实是为了更大的获取。

    不循常规之道

    一般情况下，挑战者进入市场的时间总是比较晚，具有一定的“后发优势”，可与主流品牌进行很好的区隔，即向消费者提供一个选择你，而非其它品牌的强有力的理由。不循常规策略主要有以下几种方式：

    ■更改产品包装

    对某些挑战者而言，更改产品的包装来吸引消费者，是一个较为简便有效的策略。

    在化妆品市场上，大部分公司都坚信，既然身体保养品带有女性娇宠自己的意味，产品包装就应该特别反映与强调这一点。事实上，消费者花在保养品上的钱，大部分都用来买包装。不过，世界知名化妆品公司罗迪克却把产品盛装在廉价塑料胶罐内，外面再贴上简单的绿贴纸。以此来向消费者传达一种完全不同的价值理念罗迪克讲究内在价值，而非外在美观。

    在矿泉水市场上，也有一个挑战者品牌通过打破包装惯例得以风行一时。不过，它的做法刚好与此相反。一般来说，矿泉水是装在透明瓶中，借以显示水质的纯度。但，法国矿泉水品牌泰纳特却无意照办。法国矿泉水的品质无人能及，泰纳特自然没必要把力气浪费在强调水质上。所以，泰纳特推出从外观看不到水的矿泉水泰纳特矿泉水的瓶身是蓝色的。这种做法引起了外界的好奇，获得了良好效果。

    在我国市场上，乐百氏在推出功能性饮料品牌“脉动”之时，其独特的瓶身设计,适宜的口味,适中的价格,迎合了消费者对健康消费的需求,并辅以大手笔的广告投入,获得了巨大的市场回报,也一举确立了其在功能饮料里的领先地位。
   ■改变产品经验

    产品经验指的是消费者与同类产品之间建立的关系性经验。一般来讲，同类产品给予消费者的经验和感受是相似或相同的，如果商家能向消费者提供一种与众不同的愉悦经历，则必然会获得意想不到的成功。

    美国土星汽车公司就是成功的改变消费者购车经验而获取了空前成功。土星制定了一套独特的品牌传播战略：以"推销公司，而不是推销产品"建立可感知的质量，以"不一样的公司，不一样的汽车"的销售主张来诠释品牌的核心理念。土星的CEO说："土星与其说是一种汽车，不如说是一种理念。它用一种全新的思维在做事情，用全新方式与用户打交道。它更是一种文化革命，而非一种产业革命。"土星的经销商说："我们从一开始就知道，如果土星成功，我们所要做的就不仅仅是卖一辆汽车，我们必须改变卖车的方式，必须改变卖车的人在人们心目中的形象，必须改变消费者购车时的经历和感受。"土星的用户说："车很棒，但真正吸引我的是那些人，他们不会压迫你，但他们乐于交谈，你在那里像参观博物馆，他们就像你的导游和讲解员。"

    ■打破媒体运用惯例

    一般情况下，每一个商品类别都有其特定的自我表达的媒体。例如，香水通常在化妆店贩售以及信息传递，女用内衣通常在女性杂志上登广告。如果挑战者品牌仅仅依靠该类商品特定专用的媒体管道，在主流品牌的控制和影响下，是很难有大的突破。所以，挑战者应打破媒体惯例，借由新媒体的非传统本质，营造有利的局面。

    对于奥妙洗衣粉来说，遍布印度乡村的泵井就是最佳的传播媒体。因为乡民们都习惯在井边洗衣服，只要来到井边就能看到奥妙洗衣粉广告，即使他们还没有使用奥妙洗衣粉，但最起码一群主妇们会把奥妙洗衣粉当作一个话题，其实这就够了。

    《经济学人》杂志上市前，公司也曾考虑过实施一轮大规模的传播运动。但在转换思维模式后，他们意识到自己犯了一个基本的错误：那就是尽管所有的传统媒介都能传播《经济学人》"成功的钥匙"的品牌诉求，但是似乎都显得有些似是而非，并未有一个载体真实而生动地反映出了这一核心诉求。通过对顾客的深入研究后发现，《经济学人》面对的这群受众，一年四季都奔波于世界各地进行市场调研、视察或者参加学术交流会议、论坛，他们的行程轨迹基本上是“公司?机场?酒店”，日常接触最多的是酒店。此时，《经济学人》管理者的脑际突然灵光一闪，一个从未引起注意的载体进入了眼帘??酒店开门的门卡。这个品牌传播接触点生动地诠释了“成功的钥匙”的品牌核心价值，并且与目标受众展开了零距离接触。

    动态调整之道

    动态调整策略要求企业在变化的环境中，抛弃传统的以静制动、以不变应万变的静态定位思想，对周围环境时刻保持高度的敏感，及时调整市场定位策略。或是开发产品的新的性能来满足消费者新的需求，或是对原有定位点偏移或扩大，以做到驾驭未来，而非经营过去。

    美国西尔斯公司就是一个随环境不断调整自己定位策略的成功案例。这家世界上数一数二的零售公司自1886年创办以来，一直生意兴隆、财源茂盛，而与它同时期创业的蒙哥马利、伍尔沃斯、梅西公司都相继走进了历史。西尔斯成功的原因主要在于其善于寻找机会和及时调整定位策略，使经营管理与不断变化的环境相适应。
    创办之初，西尔斯定位在“农场主的购买商”，因为当时一家一户的农场主处于分散孤立的状态，不能随时进城购买商品，西尔斯便选择了这一部分人作为自己的目标顾客，开展邮购业务。到第一次世界大战结束，西尔斯已经发展为全国性的大邮购商。

    1921年后，美国形势发生了变化，公路四通八达，农场主拥有了自己的汽车，进城购物相当方便，同时，大量农村人口流向城市。为了适应这一变化，西尔斯不再宣扬自己是农场主的购买商，而是选择在城市中心设立零售店铺，把自己定位在社区市民的购买商上，为城市消费者服务。

    二战之后，美国城市人口向郊区迁移，城市中心出现消费者空心化。为适应这一变化，西尔斯率先在郊区开设大型商场，并设有宽敞的停车场，此时，它把自己定位为区域购物中心，为城乡消费者服务。

    20世纪90年代以来，随着零售业竞争加剧，市场细分化程度加深，为了形成自己的特色，西尔斯明确地将自己定位在美国“中年母亲”上。公司形象宣传更注重“柔和的一面”，店铺陈列也配合这一形象宣传，到处摆放着与美国中年母亲相关的商品。

    西尔斯公司正是这样不断地调整定位策略，终于保住了它一百多年在零售王国的领导地位。